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三一段大为：赶超一流对手 千亿不是最高目标

三一段大为：赶超一流对手 千亿不是最高目标

中国工程机械信息

导读: 在中国经济力求 软着陆 的过程中，工程机械行业也正经历着20多年来最为严峻的挑战。2008年国家 四万亿 经济刺激计划之后：这个行业不仅与国家基础设施投资紧密相关，且相当比例的产品通过融资租赁方式销 ...

在中国经济力求“软着陆”的过程中，工程机械行业也正经历着20多年来最为严峻的挑战。2008年国家“四万亿”经济刺激计划之后：这个行业不仅与国家基础设施投资紧密相关，且相当比例的产品通过融资租赁方式销售出去，可想而知，经济下行带来的转型压力巨大。

而在三一重工集团CFO段大为看来，中国的城市化和工业化至少还将持续和深化10~15年，具备自主技术产权的工程机械企业仍将是国内少有的具备国际竞争力的行业之一。

长期总体趋势向上

：你怎么看待宏观经济走势?三一怎么看待其对于公司业务发展的影响?

段大为：总的来说，中国工程机械行火焰业和国家基础设施建设相关性比较高。过去十年中，我们也经历过阶段性的波峰波谷。但总趋势向上，总体增速也非常快。这说明两个问题，一是宏观上，国家城市化还在发展。目前，我国正进入工业化和城市化的关键时期。工业化使得农业人口转化为城市人口，但是目前进入城市工作的两三亿人，仍处在城市和农村之间来回摇摆的状态。

工业化需要稳定人口，要使得农业人口变为工业人口，就需要大力投资基础设施建设，提供公共资源服务。

另一方面此项目就1直备受外界关注我国的基础设施本身有欠账，总量仍然不足。国家仍处于城市化进程，这基本还需要10~15年，要与国家发展的基本水平相适应，基础设施投资的总量还很大。结合刻绘机国家目前所处的历史阶段，实际上我们对中长期发展充满信心。

在国际市场上，中国工程机械企业也开始参与国际竞争，包括三一和行业其他龙头企业，都在加速向外走。很多新兴市场国家较中国基础设施更差,如以印度为代表的南亚国家、以巴西为代表的南美国家都有需求。

中国工程机械企业已经接近发达国家水平，在国际化机会和中国的中长期发展中，关键就看自己怎么去把握有自主技术，产品性价比很有竞争力的优势。怎么做得更好，而不是受困于环境。

全球最大的工程机械企业卡特彼勒有句话说得非常好，“经济有波峰波谷很正常，但下一波经济周期时，卡特彼勒占的位置一定比上一次要好。”这个非常值得借鉴、思考和学习，企业发展不能完全依赖大势，外部好，企业好;外部不好，企业不好，这不是企业长久经营之道。

：三一上半年仍然保持了微幅增长，但对于公司原定的2012年突破1000亿元销售额的目标，挑战是否很大?作为企业CFO，该如何从财务开启盖后管理的角度保持增长态势?

段大为：整体年营收千亿元的目标可能要推迟一段时间，但这个目标一定能实现。卡特彼勒今年销售额预期接近700亿美元，折合人民币超过4000亿元的规模。行业排名第二的小松也接近300亿美元，说明这个行业的天花板还很高。

三一目标就是学习和赶超小松和卡特彼勒，所以千亿元不是最高目标。为此，我们在经营策略上也做了一些调整，聚焦在提升自己的管理水平，而信息化和工业化的结合，也正是三一加速赶超领先企业的重要路径。

防范风险，更要抓住机会

：对产品销售国际化和采购全球化的三一来说，可能会带来哪些变化?

段大为：在三一，全球化采特别是冲击强度购思路的提出和实践，至少已经进行了10~15年。例如一些汽车底盘，三一会采用德系、日系部件;液压件则是来自德国。进行全球采购，三一很早就摆脱了单纯中国市场的影响;另一方面，三一不断加大自主研发，研发高端产品，瞄准高端定位，而不是低成本、低价格，聚焦差异化。三一盈利能力很强，边际成本相对变小。可以说，三一差异化发展战略很早就摆脱了成本带来的问题，比较个性化。

确实，国际化采购，国际影响很关键，我们有欧元区、日元区、美元区采购。日元涨，采购就贵;欧元跌，成本就低。去年日本地震曾对上游供应造成影响，我们就从欧洲区增加些采购储备。工程机械行业，不像IT行业，产品及零配件价格整体比较稳定，阶段性增加储备的部件会随着生产销售用掉，不会带来积压或者贬值。

而因为面对全球供应链，三一关注的国际因素也比较多，像汇率、政治经济因素。针对一些突发事件可能会对供应能力带来影响的问题，三一有灵活的应对预案和措施。

：年初并购“大象车牌架”(德国普茨迈斯特)后，三一需要在全球范围内优化配置自己的海外基地。在推进国际化途中，公司将怎样既保证发展速度，又合理控制风险?

段大为：首先，有几个观点需要明确。并购这个“大象”不意味着三一国际化策略的改变。

“大象”过去是混凝土企业全球第一，三一自混凝土发展起家，到今天混凝土也是主营业务。对方既是三一的学习对象，也是竞争对手。所以一旦“大象”出现在并购市场上，某种情况下三一是志在必得，这个例子很特殊。

未来，三一的国际化仍以自主发展为主，但是不排斥、不放弃并购，同时对并购机会持谨慎态度，具体情况具体对待。 并购后，企业整合还是比较好的。从三一整体管理团队来讲，不管是董事长、CEO，还是CFO，大家都是辩证统一地看问题，既不单纯看机会，也不过分强调风险。面对各种问题，把事情考虑得更全面，首先是抓住机会，在这个前提下防范风险。这个问题不是不同岗位的差别，而是观点和态度、思维方法的问题。

判断、控制风险的关键还是要看客户本身的业务和素质。如果不是一个好的客户，怎样都有风险。关注客户是一方面，更重要的是关注其资质、业务、发展，而非为了片面追求销售，放低销售门槛，这样就不理性了。

更根本的方法则是做好产品和服务，就有更好条件吸引优质客户，这样自然降低风险作为企业经营，财务只是其中一个方面。三一有些理念是长期坚持的。研发技术、创新驱动，钢瓶秤这是基本特点。